《动漫壹周》2008年7月1日号

　　宏梦卡通集团首席运营官王敬在接受《第一财经》访问的时候，一语道破天机：“我们恰恰是迪斯尼和Hello Kitty的一个结合点，我们是双轮驱动的。

　　宏梦=迪斯尼+Hello Kitty？这似乎和蓝猫的“迪斯尼+沃尔玛+耐克+宝洁”有些类似。又是典型中国特色的“模仿+加法”？

　　一个完整的商业模式包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构。要成功至少在某一方面要有很强的优势，其他方面也不能有太明显的劣势。

　　定位

　　蓝猫最失败的就是定位，宏梦要突破蓝猫的局限，定位要合理。

　　迪斯尼推出的动画片是一种“成人童话”。往往诉诸人类与生俱来的对孤独、隔绝、被抛弃的恐惧感，能被感动的也往往是成人。因此，每次迪斯尼推出新的形象都会受到不同年龄阶层的追捧，在儿童没有消费能力的情况下，迪斯尼一系列的衍生产品提倡家庭消费，创造了群众基础。

　　日本动画片则对目标群体进行细分。拿漫画出版为例，具体类别有少女漫画、少男漫画、成人漫画等等。市场的细化，使得不同出版社可以针对不同年龄、性别、审美取向的消者，创造为各自动漫迷追捧的主人公。如“小学馆”和“集英社”主要面向少年，“讲谈社”主要面向青年。不同的动漫迷们也更容易结成一个相互交流，相互影响的群体。

　　国内的很多动画片却还没摆脱儿童教化的观念，这就自然导致了品牌受众的狭窄，也把未来的发展空间限制的很小。

　　宏梦在目标群体的定位上看得很远，主攻群众基础最坚实、最广泛的青少年市场。来自宏梦公司网站的数据表明，全国至少有1.5亿以上的青少年每天固定收看《虹猫》，而片中主角虹猫、蓝兔在青少年心中的知名度高达93.2%。

　　为了巩固形象，形成强大的品牌，除《虹猫蓝兔七侠传》外，宏梦卡通也已经有了系列发展的计划，《虹猫蓝兔小幽默》、《虹猫蓝兔总动员》和接下来的《虹猫蓝兔闯天涯》将虹猫蓝兔的形象不断地丰富下去。

　　在品牌形象定位上，美国大制作的立体外表形象和日本的精良剧本都有各自的优点。但是，第一，美国的大制作成本高，难度大，在宏梦早期很难达到；第二，欧美观众重视视觉效果，东方观众重视剧情发展。

　　在鱼和熊掌不可兼得的情况下，宏梦将中国的武侠文化和动画剧本很好地结合在一起，运用武侠这个“成人童话”的载体推出《虹猫蓝兔七侠传》，一炮打响。当然，为了增强竞争力，宏梦也在一步步提高制作水平，强化自身的市场地位。

　　业务系统

　　和三辰的大包大揽不同，宏梦的步伐走得很稳健。

　　品牌方面学习迪斯尼。把最专业、最核心的部分留给自己，剩下的给在该领域有比较优势的合作伙伴去做。

　　在成立后的两年时间里，宏梦先后组建相关传媒、医药和卡通产业公司，并与英特尔联合组建湖南宏梦信息科技有限公司，与空中网合作启动了电信增值服务。这样既形成了产业链，又保持了核心的竞争力。

　　渠道方面，宏梦部分移植了Hello Kitty的DNA。

　　衍生品的授权分为产品授权和渠道授权。在产品方面，宏梦走的是完全授权路线；而在渠道方面，宏梦采取了渠道授权和自建渠道两种方式。例如，屈臣氏要在店里卖宏梦的产品，就必须购买宏梦的销售权，并从授权厂家拿到产品，这样屈臣氏才可以销售宏梦产品。

　　除此之外，宏梦自己也建立了一站式儿童购物中心，专门销售宏梦的授权产品。宏梦为什么不单独做授权，还要做一个零售的渠道，节外生枝？在中国的现实条件下，自己建立一个完备的产业链是必须的，品牌的单薄和产业链的缺失的问题的关键所在。

　　迪斯尼的授权伙伴都是著名的国际销售商，例如沃尔玛、屈臣氏。他们愿意为迪斯尼作嫁衣裳，很大的原因在于迪斯尼本身强大的品牌。这是一个双赢的结果。相反，宏梦虽然已经靠虹猫蓝兔打出了自己的品牌，但是在外国动漫品牌横行的市场环境下，单独通过授权获利不太现实，只好双管齐下。

　　如果不做衍生品，就做上述的儿童医药、电信增值、传媒等的授权可以吗？

　　这会产生三个问题：第一，这部分的收入实际上并不多，迪斯尼很大的一部分首入是来自于衍生品，这也是整个动漫行业的特征；第二，衍生品的流动性较大，对品牌的传递能力也是最强的，不做衍生品，等于放弃了最有效的品牌传播途径；第三，也是最重要的一点，在中国现有的条件下，产业链的发展不是很足。宏梦这么做，是为了培育很大的一个消费群体，促进这个产业链的成长，这是整个动漫业发展的原动力。