《动漫壹周》2008年7月1日号

　　对比迪斯尼和Hello Kitty，也就是在对比美国和日本的动漫业。

　　美国动漫如同美国的好莱坞大片一样，故事简单，制作精良，这也造就了外表形象立体丰满的米老鼠、狮子王。日本有着东方文化传统，出于对成本的节约和技术上的短缺，日本的动画片一般都是剧本精良，动画的人物形象比较丰满。

　　在题材的选择上，美目两国也明显不同。

　　美国是鸡尾酒文化，擅长采取各国的文化为我所用，这和它本身是一个移民国家不无关系。比如，《狮子王》来自非洲，《花木兰》则来自中国。这样做有两个好处：第一、形象早已被消费者接受，风险较小；第二、创作成本也大大降低。而且，美国式的大制作经常使这些形象更加丰满，并取代因为年代久远已被淡忘的形象，使之成了迪斯尼自己的招牌。

　　日本的题材主要来自于本国文化。《足球小子》和《灌篮高手》就和日本国内对该项运动的狂热分不开的，而“柯南系列”则完全取材于日本发达的侦探文化。这些题材推广之后又很好地宣传和加强了本国文化，形成良性循环。

　　经济方面，日本产业结构十年一次大升级，美国却基本没有产业结构的概念。打个比方，一个行业一般可以分为上游、中游和下游几个部分。美国的通用做法是范围经济，上中下游通吃，这就形成了一枝独大的商业帝国。日本恰恰相反，它会先把市场的消费群体培育起来，然后分开上中下游，各有各的地盘。因为消费群体大，大家都吃得饱；又因为大家的资源有效，很难相互吞并。因此，日本的行业更多的是产业结构严谨、完备，形成典型的灌木丛结构。

　　蓝猫失败的七宗罪

　　自从1999年《蓝猫淘气3000问》（以下简称《3000问》）播放开始，三辰推出的蓝猫，几乎成了中国动漫的形象代表，在之后的很长一段时间里，蓝猫也是中国动漫业唯一成功的例子。

　　蓝猫的成功，在于它避开了日韩动漫对于青少年市场的垄断，定位在低幼儿群体，并采取简单、粗放的制作方式在屏幕上集中轰炸，硬是走出一条有中国特色的路子。

　　同样地，三辰在商业模式上也走了一条中国特色的道路，那就是中国企业典型的“模仿+加法”。

　　三辰的商业蓝图简单而又庞大：借鉴迪斯尼，通过品牌形象授权，推出衍生产品，实现广告宣传成本的最低化；借鉴沃尔玛的连锁经营，实现交易、管理和物流成本的最低化；借鉴耐克通过自带设计理念的加工采购，实现产品质量的最优化；借鉴宝洁通过同一资本发展不同品牌的竞争合作，占有最大的市场份额。

　　三辰先后在全国建立了12个区域销售公司，2600多家专卖店，十几家专业生产公司。但是，三辰这种“迪斯尼+沃尔玛+耐克+宝洁”的商业模式真的行得通吗？四方取经会不会变成“四不像”？从2005年下半年开始，蓝猫国内动画旗手的地位，受到严重的挑战，其最强劲的对手正是开篇说到的宏梦。蓝猫是怎么从天堂走向地狱的？

　　细数起来，蓝猫有以下“七宗罪”。

　　第一、定位在低幼儿。所谓“成也萧何，败也萧何”，蓝猫的受众定位使它避开了最强劲的对手，成功地推出了形象，但同样也限制了它的群众基础，没有消费能力的低幼儿一开始就给蓝猫的衍生品失败埋下了伏笔。

　　第二、内部矛盾。2004年5月王宏的出走无疑是三辰的转折点。蓝猫的设计正是王宏的创意，而出走仅仅一个月之后，王宏创办宏梦。此消彼长，结果不言自明。

　　第三、制作粗糙、艺术水平低劣。《3000问》的剧情简单，制作上也很难吸引眼球，这在当今娱乐业发达的大环境下，很难保持长期兴奋点。

　　第四、蓝猫的形象并没有得到有效加强。在《3000问》之后，三辰在动画片上对于蓝猫的推介乏善可陈。这和迪斯尼刚起步时，米老鼠的连续强化形成鲜明的对比。

　　第五、摊子扩张太快，单薄的品牌被稀释的太过严重。我们可以看到，三辰涉及十几个行业，这里面不乏重复相关的行业，这对于一个品牌还不稳固的企业来说，稀释度未免过大。而且，有些行业和动画以及儿童青少年的关系并不大。

　　第六、衍生品没有形成拳头产品。三辰的66O0多种衍生产品，没有一款称得上是名牌。任何一个授权衍生产品，必须用产品的价值提升品牌的价值，不可能只贴个品牌就能畅销。

　　第七、销售方面没有合适的团队，这对于野心勃勃进入动漫衍生品的三辰来说是很致命的。

　　那么，作为国内动漫业现阶段领军代表的宏梦，和曾经的旗手蓝猫又存在什么区别？